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世界著名咨詢公司麥肯錫的研究報告顯示：中國傢電行業和傢電賣場的整合不僅影響中國傢電的未來，也將對世界傢電業產生深遠影響。
在一輪又一輪的並購之後，中國傢電賣場已經形成瞭國美、蘇寧雙寡頭格局。其中，以國美在市場上的強勁表現尤為出色，不僅幾乎囊括瞭整個北方市場，並有可能向以滬寧為龍頭的長三角地帶進軍。顯然，這裡正是蘇寧得以生存和發展的根據地。
陳曉，這位新國美的總裁。在與國美董事長黃光裕的“雙簧”戰略中。一剛一柔、剛柔並濟，不僅開創瞭行業並購典范。也為中國未來產業並購、行業整合提供瞭一個難得的成功案例。
當記者在采訪中問到陳曉在性格上有無缺憾時，這位統率國美數以萬計員工的總裁，眨瞭眨自己的眼睛，像個孩子一樣笑瞭：“缺點多瞭。怎麼講呢？應該是剛性還有點不夠……”
那一刻的陳曉，很親切、也很感人。
陳曉：“太極”高手的魅力
2008年3月27日，星期五，北京東三環霄雲路，鵬潤大廈。
當記者到達鵬潤大廈的大廳時，立即給國美品牌管理中心打瞭一個電話。對方在電話回復筆電規格比較網站記者說：“直接上18樓，我們在那裡等你。”
當我和南方人物周刊的另外一名記者從電梯間裡走出來時，國美品牌中心的安宓經理正笑容可掬地站在離電樓不遠處等著我們。因為陳曉先生臨時有個會議，我們三人就坐在會客廳裡聊瞭一會兒。大約半小時後，陳曉先生的秘書跑步過來通知我們，可以接受媒體的采訪瞭。
這是一間大約有200平方米的辦公室。寬敞而明亮。還沒有走到門口，就看到陳曉坐在那張巨大半圓形辦公桌後，正埋頭處理公務。秘書小姐將我們三人請進瞭右側的一個小型圓桌會議室。在確定瞭陳先生的座位之後，我們依次坐瞭下來，靜候主人的出場。
依然還是那個陳曉，依然還是那個笑容。隻是近距離觀看這種笑容時，感覺更親切、更友善。沒有瞭官方客套，更沒有外交式的辭令。
君從浦江來
從昔日的競爭對手，到今天的合作夥伴。這種喜劇式的人生變局，或許隻有在這個時代才會發生。“時代賦予我們的機會，我們抓住瞭。因為我和黃總有同樣的夢想。”陳曉說。坦言自己進入國美和出任總裁的心路歷程。
1958年出生於上海的陳曉，一個偶然的機會進入瞭傢電行業。
上個世紀80年代中期，陳曉進入某街道工廠工作。因為出色的表現，加上謀略過人，不久便成瞭上海市工業局三產辦的負責人，負責經營的正是“傢電”。從那時起，陳曉便與中國傢電業結下瞭不解之緣。
當時的彩電與其他緊俏物資一樣，憑票供應。陳曉便把搭配來的滯銷產品銷往外地，把彩電賣給市民。三個月時間，三產辦生意紅遍上海灘。
這次出位的表現，為日後陳曉的職業生涯起到瞭決定性的影響。
1990年，陳曉被上海市南匯縣商業局相中，從三產辦被挖走。陳曉到南匯縣商業局的第一件事，就是把“南匯縣傢電批發站”改名為“永樂傢電批發總公司”，這是陳曉第一次有瞭自己的根據地。此時的陳曉任公司常務副總、主抓銷售。一個原本屬於縣級的傢電批發站從此擁有瞭問鼎上海傢電的資格。
1993年，永樂傢電的年銷售額已經做到瞭18個億。這在當時，可是一個瞭不起的成績。此時，遠在北方的黃光裕剛剛將京城所有門店統一為“國美”。
1996年底，陳曉帶著一幫舊將集體辭職。條件是帶走“永樂”這塊牌子，代價是放棄買斷工齡的錢。
永樂從此在傢電流通業中立穩腳跟。
1997年，由“上海永樂精品商廈”、“上海南匯精品商廈”、“上海永豐房地產開發公司”為主體，12位自然人(陳曉、束為、劉輝、束唯一、孫文娟等)共同投資600萬元的上海永樂傢用電器聯銷有限公司(現在永樂的前身)成立。此時的陳曉遠沒有十年後的今天富有，出資僅為70萬元。而此時在北方佈局的黃光裕已經完成瞭國美的連鎖架構，開始涉足房地產業，投資13億元在北京建造鵬潤傢園。
最初的二年，永樂舉步維艱。從“紅頂商人”到“江湖好漢”，這個角色可不是每個人都有這種能力轉換的。真到1998年底，“永樂”才度過成長中最危險的時代。此時，因公司負債率過高，上海永樂精品商廈等三傢公司，原價將自己的股份轉讓給陳曉等人，徹底退出瞭傢電流通領域。
經歷過諸多變故的陳曉反而清醒異常，終於看到瞭一條通往財富的未來：零售才是真正的淘金地。果斷決定，成立瞭上海灘第一傢傢電超市連鎖店。很多賣場都是倉庫改造而成，租金極低，加上陳曉頭腦靈活，把外墻當成瞭廣告幕墻，基本上就可以支付房租。
低成本擴張從此而來。
由於陳曉采用的低價策略，加上服務到位，很快在上海灘脫穎而出。打破瞭上海市國有企業批零壟斷的格局，迅速占領瞭市場。以至多年後，這位統領國美的總裁在接受記者采訪時仍感慨萬千：“把我經歷仔仔細細地理一遍，這些東西對整個行業的發展有什麼可借鑒的，讓更多其他行業中的企業更快地成長起來！”
相信他是有感而發。此人傳奇式的人生經歷，亦是中國傢電業成長過程中不可多得的見證與縮影。
開縱橫捭闔之先河
1999年，在零售中初品甘飴的陳曉放開手腳，開始在長三角擺開戰場。不久，江蘇南通永樂連鎖店開業；2000年，永樂第一次發起大規模價格戰，當年銷售額超過12億元，在上海傢電市場的份額達15%，成為上海傢電市場事實上的“霸主”。
2001年，永樂的連鎖規模突破瞭20傢，擴展至江、浙等地多個城市，年銷售額實現20個億。也就在這一年，已經在上海開瞭9傢門店的國通電器轟然倒下，永樂將其收編後更是如虎添翼。2002年，永樂銷售額已達160億元，為中國第三大傢電連鎖賣場。上海市65%的市場份額更是為永樂所控制。
2003年3月，永樂註冊資本由3150萬增資到1億元，眾多職工將手中股份逐漸轉移到陳曉等四人手中，加強瞭陳曉對永樂的控制，為日後上市打下瞭伏筆。當年12月，兼並廣州東澤電器，第一次將觸角伸到瞭珠三角。
2005年1月，摩根士丹利以5000萬美元加上一份對賭協議的代價獲得瞭永樂20%股份，成為永樂第三大股東，開始謀劃幫助永樂在香港上市。從2005年4月開始，永樂以每個月“吞並”一傢當地企業的速度，把江蘇廣源、南京上元、成都百貨(電器)收歸麾下，到瞭7月，更是將河南通利和燦坤“一口吃下”，一鼓作氣擺脫區域性連鎖賣場的形象。於2005年9月初通過港交所上市委員會的聆訊。
一夜之間，陳曉身價暴漲至8億元人民幣。
但是，那份對賭協議多少還是為日後的永樂留下瞭些許隱患。
一直以來，陳曉就致力於傢電流通領域的整合與並購。五年前，陳曉就首倡要與北京大中、河南通利、青島雅泰、成都百貨等五傢傢電零售商成立“中永通泰”聯盟。體現其不凡的戰略眼光與辦事風格。聯盟的本意是各區域霸主聯合采購、共享信息，建立良性的競爭鏈條，聯盟甚至相約各成員公司不得隨意進入對方的城市或市場。
當時業界就流傳一種說法，中永通泰的真正目的是“抗美(國美)防蘇(蘇寧)”。但這條“抗美防蘇”防線最後還是成為陳曉實現其並購方略的重要來源。
雖然，今天的永樂與國美已握手言歡。曾經的戰國“五雄”也僅剩下“南蘇寧北國美”的雙寡頭格局。但是，整合還在進行，合並縱橫是業界永遠的話題。
不久前，蘇寧掌門人張近東坦言，大意是：如果蘇寧要賣，我會首先考慮國美的，不會考慮境外資本。雖然多年來，傢電五雄明爭暗鬥，但關鍵時候依然是兄弟同心。
無論最局結局如何，無論是蘇寧與國美最終是走向瞭聯合，還是“南北”分治。不得不承認是陳曉首開縱橫捭闔之先河。無論未來中國傢電連鎖走向何方，“黃陳”與“二張”這四位人物都將印記在中國傢電流通的史冊上。
“太極”高手的魅力
也許我們很難猜測陳曉真實的內心世界。對於當年先拋繡球給大中，最終卻不僅未能如願，反而與國美走上瞭聯姻之路。但從今天的陳曉來看，當初的選擇或許就是他早已預謀好瞭的一場“陰謀”。
從2006年底，陳曉隻身入國美，外界對此褒貶不一。大多數人認為這隻是國美的一種姿態，而陳曉僅是一件演好這出戲的道具。一年彈指而過，陳曉不僅從道具變成瞭實實在在的具有話語權的總裁，而且還幫助國美無論是從營銷到管理，從行業並購到資本運作等諸多領域，都讓國美走得更遠、更穩健。單從這一點上來說，“黃陳”二人的智慧和謀略都有非常人所不能理解之處。
陳曉踏進國美的第一件事，就是在國美內部進行一場迄今為止中國傢電連鎖業最大規模的市場調查。這場耗資在200萬元以上的大調查，意在將領先中國傢電市場的國美看得更仔細，圍繞“消費狀態、消費市場、消費心理、對競爭對手品牌的認知、對各項服務指標的認知”等方面進行瞭深入的普調，為國美日後的發力打下瞭堅實的基礎。
事實也證明瞭陳曉當初判斷的準確。
2007年4月，國美與海爾簽訂戰略合作協議，總金額高達100億元，創中國傢電史上規模最大的廠商一次性合作項目；6月，國美與永樂合並後最重要環節的ERP系統順利對接，標志著國美與永樂的整合全面完成；9月，國美與戴爾實現排他性合作，成為中國地區惟一零售渠道。雖然此舉，讓戴爾競爭對手深為驚訝，但無疑更加堅定國美進軍IT的步伐；12月，全面托管大中電器，標志著中國傢電連鎖業的巨擎真正浮出水面；2008年3月，國美電器以出其不意的方式控股三聯商社，此舉再次引起業界嘩然。
由於采訪比原定的時間延長瞭許多，已經到瞭陳曉下一個會議的時間。興猶未盡的記者還在提問。甚至提出瞭一些敏感的問題。這位冷俊的企業傢與記者打起瞭“哈哈”，將所有不便回答的敏感問題，輕描淡寫地一帶而過。讓記者再次領略瞭這位“太極”高手的魅力。
從鵬潤大廈出來，陽光將霄雲路照耀得一片絢麗。路上的行人已經穿上瞭五彩斑讕的衣裳，甚至還有兩位少女穿上瞭飄逸的裙子。
看來，北國的春天已真正到來。
記者手記：
不知為何，每次見到陳曉都有一種感動。
第一次見到他時是在2006年北京郊外舉行的國美全球傢電論壇上，那時彼此的距離隔著遠，模糊中此人一身素裝，削瘦的身材與主席臺上眾多豐腴肥碩的重量級人物相比，他猶如一絲清風。更重要的是，作為一名腿腳不太方便的殘疾人，在滿堂的眾多健康腳步的襯映下，陳曉的人格魅力相信在每一個與會者心中都留下瞭深刻的印記。
第二次見到他是2007年國美與永樂的那場具有歷史意義的新聞發佈會。會上的陳曉依然掛著笑容，但我更堅信在他與黃光裕走進記者的閃光燈下的前五分鐘，他一定還在為某些權益而據理力爭。那種笑容背後，隱藏瞭一個中年男人大多的不便明言的苦衷和心路歷程。雖然站在他身邊的黃光裕意氣風發、豪氣沖雲，但遠弗如平靜得如一泓湖水的陳曉更顯魅力。
第三次見到陳曉是鵬潤大廈18層國美總裁辦公室。
也許，經歷過大風大浪的人永遠都讓人難以看到他笑容背後真實的一面。依然還是那副笑容，依然還是那削瘦的身材，依然還是步履蹣跚，但作為國美總裁的陳曉已經變得更從容、更坦誠、更讓人感受到某種親切。
采記隻進行瞭短短的80分鐘，在他的秘書遞給他一張紙條之後，陳曉就顯得心不在焉瞭。我心裡明白，今天的采訪或許已經結束瞭。果然，陳曉三心二意地回答完記者的提問後，立即笑著對記者說：“不好意思，我得去打一個電話。”說完就轉身從小會議室裡穿門而出，走向他那張寬大的半圓形總裁辦公桌。那一刻，窗外的陽光正穿過鵬潤大廈的玻璃幕墻，將陳曉的背影映襯得如此完美。
作為一名企業傢，作為一名年過五十“知天命”的男人，作為一名丈夫，作為一名父親，我太理解陳曉那種“背著一份親情債”而勤懇工作的疚愧與遺憾。
在忘我的工作狀態中，對“親情”的眷顧和留戀可能是每一位日理萬機的企業傢心中永遠無法抹去的隱痛。
對話陳曉：我在親情方面欠瞭很多
最高境界
中國商人：近兩年來，特別是國美與永樂合並以來，頻出大手筆，先是將大中收入囊中，現又出其不意，成為三聯商社的控股股東。從此，除南京以外，國美已成為全國各地事實上的傢電賣場的主導者和領導者，這將對國美的未來以及中國傢電賣場格局產生何種影響？
陳曉：你說的這些情況，歸納起來是傢電流通渠道一個結構性再造。
它分成幾個不同的階段。從改革開放之初，傢電作為一個比較大的行業，渠道也發生瞭一些變化。開始是由許多小店，有成千上萬的經銷商，到最後形成瞭以品牌為主導的大的連鎖企業。體現瞭這個行業在流通渠道方面的整合趨華碩筆電推薦2017勢。
在這個過程中，有幾個點是很重要的。一、在2000年前基本上算春秋時代，2000年後進入戰國時代，最後形成瞭目前以國美為主導的市場格局；二、這個行業的形成與中國制造業的全面崛起有關；三、對原有商業流通規則的改變，以及與國際社會的接軌；四、各區域性傢電市場的誕生和發展，對日後連鎖品牌的形成起到瞭很大的促進作用；五、國美、永樂的合並標志著一個更高層次的整合拉開瞭序幕。
中國商人：這期間有什麼變化？
陳曉：有。
主要表現在產品。最開始大傢都是賣傢用電器，現在就擴展到數碼、IT產品。已經從傢電范疇到滿足個人生活需要以及個性消費領域的延伸。這是一個質的飛躍。事實上，中國傢電賣場用短短的幾年時間，完成瞭發達國傢幾十年所走過的路程。這是很難得的。就流通行業來講，傢電是與國際接軌最快最成功的。其管理水平也已經達到瞭國外同行的先進水平。有些地方，還比他們做得更好。日本就不及中國，就傢電來說，其集中度遠不如中國。
中國商人：當初永樂與國美合並，你就預言“1+1＞2”。現在，不到二年功夫，這個預言就實現瞭。這種前瞻的眼光，是得益對於中國傢電市場未來的洞悉，還是基於雙方合作後共同的謀劃與探討？要知道，當初兩傢合並時並不被業內看好，認為國美的強勢文化會與永樂的親情文化相排斥。在文化融合上，國美有沒有什麼可供中國未來企業值得借鑒的經驗與教訓？
陳曉：企業的合並，更關鍵的是看兩個老板之間的認同。這一點很重要。
所謂企業文化，實際上就是老板文化，跟老板的境界、修養、定位、價值觀直接相關。國美和永樂能夠走到今天，在合並之前我們就看到瞭。這兩個企業能真正地融合到一起，首先是我和黃總兩個人能融合到一起，這是最根本的。這個問題解決瞭，其他所有的問題都會迎刃而解。對此，我和黃總都是信心十足。
如果即將合作的兩傢企業領導人都不能坐到一塊，或者說兩人的追求和價值觀也有差異，這是很困難的。如果國美和永樂在合作時從財務上去考慮問題，或者從市場去考慮問題，那肯定又是另外一個結果瞭。企業合作的最高境界，就是兩個領導人都對方有很高的認同，達到一種默契，這種合並一定會成功。
中國商人：剛才提到的你和黃總的融洽關系，能舉一兩個事例嗎？
陳曉：這些我們都講過。最早我們在上海把前五傢龍頭企業找到一起，談行業未來。在這個交往過程中，就感覺到我和黃總的許多觀點、高度、目標、價值取向都很一致，和其他人是有差異的。在更重大關鍵性的問題上，我們的共同語言甚至更多。我們的期望與目標與別人是有本質差異的。別人考慮的，可能就是一個簡單的財富問題。比方說，我們這次與大中的合作，最後這個合作的關鍵就是財務問題，也就是財富的問題。說白瞭，就是花多少錢去買這個企業。
在最高領導者之間，他們的理念、目標、定位等都是不一致的。對於合並這樣一個企業，隻能是簡單地以財富的多少就可以解決掉。對於一方來說，是就花多少錢來買這個企業是合適的，對於另一方來講，就是要拿到多少錢來賣這個企業是合理的。在這一點達成一致，就OK瞭。
國美強大因規模
中國商人：資本運作是智力與財力的較量，而國美在此方面堪稱高手。既有宏觀上的戰略佈局，也有微觀上洞若觀火的細微與謹慎。國美是如何做到這一點的？
陳曉：國美在很多環節上，都做得很優秀，包括資本運作方面。什麼原因？歸納起來，首先要有一個明確而合理的目標，還要有堅忍不拔的精神，加上一個踏踏實實、克服困難的能力。方能打開一條通往勝利的通道。
有很多東西，一條道是很難以行得通的，你必須有兩條或多條道的準備，才能達到目標。國美在這方面堪稱優秀。比如說合並大中，簡單的方法或者說常規的方式走不過去。那就得啟用備用的方式，或非常規的方法。這就是國美的特點，善於創新，不僅是經營模式的創新，也包括在資本運作方面模式的創新。國美一直都在創新中得到發展的。
中國商人：現在業內有一種說法“並不是店面越多就越有競爭力”，並引用全球諸如傢樂福、沃爾瑪這樣的巨頭來現身說法。對國美的頻頻出擊頗有微詞，你對此是如何看待的？國美這樣高密度地在全國佈局賣場，會不會出現現金流繃緊的局面？其二是品牌繁多，給管理增加瞭難度。僅目前就有國美、永樂、大中、黑天鵝、三聯商社等眾多牌子。這對國美的品牌發展是不利的。如何走出目前這種局面？
陳曉：從理論上講，很多問題都是不同立場有不同的觀點。但，隻要回到現實就可以發現，今天的國美之所以強大，是因為國美的規模擺在那裡。有瞭規模就有發言權、才能在業內產生影響力，這是市場通行的規則。
現在回過頭去看，國美在擴大規模方面這條路是走對瞭。這期間，也有很多人和我們一起在走，隻是他們沒能走到國美這個位置上。他們的規模比我們要小。有些想法也是可以理解的。
也許在未來某一天，規模不是惟一的資本。但，到目前來看，中國市場還需要規模。所有這個行業裡還存在的人都在想把規模做大，沒有人敢說“我不需要規模。”
中國商人：那旗下眾多的品牌對於國美未來的管理會產生哪些影響？
陳曉：品牌本身有三種用法。一種是單一品牌，拷貝品牌，還有一種就是多品牌。不同的企業在使用品牌的方式會有所不同。就國美而言，在現階段我們就需要多品牌戰略來覆蓋市場，把市場份額最大化。下一步就不一定還是多品牌戰略，會采用品牌差異來細化市場。多品牌對現階段的中國傢電市場而言，等於手中多瞭一張牌。在不同的階段，可能變化品牌不同的功能和定位，在競爭中處於優勢。
中國商人：以數碼相機為例，國美以及旗下大中等店，與中關村（愛股,行情,資訊）市場反差較大，有時同一品牌相差在2000元以上，國美有一種店大欺客之嫌，如何解決好這個問題，將這一部分的客戶拉回來？
陳曉：實際上，這是不同行業的市場演變的不同結果。雖然今天的傢電市場走向瞭集中，但實際上傢電市場曾經也有過繁榮的時候。那個時候專業連鎖還不充分，傢電市場還有很大的市場空間。其實現在不僅僅是數碼類產品，更多的可能是IT產品，中關村的能力更強。這是市場化必然經歷的階段。
為什麼這種市場模式會存在？一是供求關系，二是不規范。供求關系的存在，使得這裡交易旺盛；不規范的市場行為，使得這裡的交易得不到保障。一大群的小經營單位組成的一個聯合市場。管理得不到保障，偷稅漏稅現象、假冒偽劣商品、水貨等司空見慣。正因為不規范，他們才能生存。
反觀傢電市場，已經從混亂走向瞭規范，傳統電器已經沒有這個空間給他們瞭，是一個透明的市場。因為專業渠道的不夠大，所以他們還有一定的生存空間。當有一天專業渠道的空間成長起來時，它一定會消亡的。
中國商人：國美好像有一個規劃，準備進入這一塊市場？
陳曉：消費者在國美購買IT類產品時，可能會覺得我們的專業程度還不夠。但在中關村消費時，又擔心自己不懂行挨宰，中關村消費售後又難以保證。從目前來看，傢電產品的標準化遠遠高於IT類產品，使得後者成瞭魚龍混雜、難辨真假的場所。但隨著數碼相機、臺式機、筆記本的標準化和單價的大幅下降，貓膩的空間會越來越小，向大規模連鎖市場轉移的條件正在逐步形成，這隻一個時間問題。如何加快這種進程，我們一是從外圍創造條件，二是進入到它的內部完成這種轉變。
中國商人：業界認為國美與格力的復合，其示范意義遠遠高於現實意義，甚至有人說“這樣的國美才有大傢風范”。對此，你是如何評價的？
陳曉：我們從來沒有排斥任何供應商。我們隻是一個平臺，是聯接消費者和制造業之間的一個平臺。國美從來沒有說過不和誰誰合作，以前沒有，以後也不會有。國美一直都在按市場規律辦事。我們對不同的品類會有不同的要求，在達到基本要求的情況下都是可以合作的，達不成共識的話也可以合作。隻是我們的主要精力可能會有所不同。國美是一個公共平臺，它是容納所有產品的平臺。
對格力來講，它有它的想法，有它的風格。這個我們也不強求。所有的企業追求一樣的風格也是不現實的。和格力的合作我們仍然在進行，隻是不同地方會有不同的差異。主要是國美和格力在商品交易規則上有一些矛盾，不影響我們之間的合作，更不會影響格力在我們的平臺上來展示它的產品。
對於格力來講，不管它對外是怎樣講的，國美仍然是中國最大的傢電品牌。對格力來講，放棄這個平臺也沒有道理。在國美購物，童叟無欺，價格上人人平等。但在一些專賣店很難做到這一點，不同的消費群體得到的最終價格可能是不一樣的。從這一點上來說，它的存在是沒有意義的。
缺點很多的總裁
中國商人：對於“黃陳聯合”，此前似乎不怎麼為人們所看好。但現在，“黃陳”以自己的行動向外界證明瞭這種聯合的巨大魅力和前景，也為中國未來企業整合提供瞭一個示范及樣板。對於此，你是如何評價的？
陳曉：剛講過我們有一個共同的理想和目標，才走到一起；第二，是我們雙方能夠接納對方；第三，我們同樣都是有責任的人。國美與永樂這種大規模的合並，對中國的民營企業和行業的凈化來講，都是一個難得的案例。從行業背景來看，如此大規劃的行業整合對未來其他行業的整合都具有示范意義。從社會角度來講，資源優化配置等都提供瞭一個值得借鑒的機會。
如果我們兩人已經有瞭一個共同的目標都走不到一起，那麼國內其他各行各業未來的重組將會有更多疑慮。這是一種責任。既然走到瞭這一步，又有共同的目標和理想，相互之間又能融合和溝通，那就更應該做出一個表率。
中國商人：作為一名企業傢，你打算在自己的任期內將國美帶到怎樣一個高度？
陳曉：我們在2007年的時候，做瞭一個五年規劃。到2015年要讓國美成為全球范圍內的規模和效益都是第一的企業規劃，讓國美成為全球的龍頭。首先我們背靠著13億消費者，特別是中國的中產階級已經形成，其購買力已經超過瞭發達國傢這一階層的購買力。再過五年，年均收入20萬人民幣的人數將有可能突破1億，這個人群極為龐大。如果算上匯率的接軌，其購買力將會更大。國美作為目前國內的龍頭企業，依靠這個消費群體成為全球最大企業的可能將會存在。
中國商人：當初五傢企業的合並設想為何沒有實現？
陳曉：當時我們做一個五年規劃，就是希望五傢企業走到一起。如果這樣，就會一夜之間形成全球規模最大的連鎖企業。但是為什麼五傢企業沒有走到一起呢？大傢都知道這個餅很大，但矛盾是大傢如何來分配這個餅的問題。是你三我五呢，還是你五我三呢？導致最後不能實現。
中國商人：從永樂董事長到國美總裁，從企業掌門到職業經理人，這種角色的轉換在心態上有沒有一個變化？
陳曉：有變化。
不管怎麼說，大傢都有一個感覺。不管大小，我自己做主最好。寧做雞頭，不做鳳尾。如果放在一個大環境背景下，我認為做鳳尾更合理。
中國商人：當時業內有一種說法，你在治理永樂時很仁厚，永樂的工資也是五傢企業裡工資最高的，這是為什麼？
陳曉：很多人發財瞭，這是事實。五傢企業裡最高的原因，是另外一個原因。因為上海地理位置決定瞭其工資水平。
中國商人：現在跟著你的人還多嗎？
陳曉：很多人已經不在瞭。有些人進入瞭國美，有些人就退出瞭。這也是一個財富觀的問題。假如你今天手頭有一個億，你還會做現在的記者工作嗎？(大笑)。
中國商人：你的財富觀又是如何？
陳曉：我把財富看得很淡。
中國商人：我們能感覺到你與黃總之間的默契，你們的性格有差異嗎？差異在哪裡？
陳曉：每個人的性格都有差異。我的性格可能做事比較細，黃總做事比較大手筆、更宏觀一些。
中國商人：俗話說“舍得”，隻有先舍棄一些，後才能得到一些。你舍棄瞭什麼？
陳曉：剛才講到瞭，雞頭不做，做鳳尾，就是一種舍得。
中國商人：你與黃總的合作可以理解為中國傢電連鎖領域的一件盛事嗎？
陳曉：可以。但，這種合作也不是說百分之百到多少年後都是合理的。因為時代在變化，我們的能力也是有限的，對事物的判斷和認知也是有限的。我經常在會上講，要培養接班人。如果每個崗位上培養不出接班人的話，這個企業的未來會有問題的。
中國商人：坦率地說，你的這種心態遠遠超出瞭我心目中的陳曉，這種心態很難得。
陳曉(笑)：我今年已經50多歲瞭。對我來瞭，我已經為企業付出瞭很多，為這個行業付出瞭很多。我也欠很多東西。傢庭、親情等等，包括對自身的一個生活狀態的改善，每個人都有自己的想法。
中國商人：假如有一天，你從國美退休瞭，你最希望做的事情是什麼？
陳曉：兩件事。第一件事，把我經歷仔仔細細地理一遍，這些東西對整個行業的發展有什麼可借鑒的，讓更多其他行業中的企業更快地成長起來。第二件事，就是在親情方面欠瞭很多賬。不然，這一生也會有遺憾的。
中國商人：你有缺點嗎？
陳曉(笑)：缺點多瞭。怎麼講呢？應該是剛性還有點不夠。這可能也是由於我在親情方面欠瞭很多，就在對員工方面的親情多瞭一些。(中國商人)
（責任編輯：殷俊紅）
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世界著名咨詢公司麥肯錫的研究報告顯示：中國傢電行業和傢電賣場的整合不僅影響中國傢電的未來，也將對世界傢電業產生深遠影響。
在一輪又一輪的並購之後，中國傢電賣場已經形成瞭國美、蘇寧雙寡頭格局。其中，以國美在市場上的強勁表現尤為出色，不僅幾乎囊括瞭整個北方市場，並有可能向以滬寧為龍頭的長三角地帶進軍。顯然，這裡正是蘇寧得以生存和發展的根據地。
陳曉，這位新國美的總裁。在與國美董事長黃光裕的“雙簧”戰略中。一剛一柔、剛柔並濟，不僅開創瞭行業並購典范。也為中國未來產業並購、行業整合提供瞭一個難得的成功案例。
當記者在采訪中問到陳曉在性格上有無缺憾時，這位統率國美數以萬計員工的總裁，眨瞭眨自己的眼睛，像個孩子一樣笑瞭：“缺點多瞭。怎麼講呢？應該是剛性還有點不夠……”
那一刻的陳曉，很親切、也很感人。
陳曉：“太極”高手的魅力
2008年3月27日，星期五，北京東三環霄雲路，鵬潤大廈。
當記者到達鵬潤大廈的大廳時，立即給國美品牌管理中心打瞭一個電話。對方在電話回復筆電規格比較網站記者說：“直接上18樓，我們在那裡等你。”
當我和南方人物周刊的另外一名記者從電梯間裡走出來時，國美品牌中心的安宓經理正笑容可掬地站在離電樓不遠處等著我們。因為陳曉先生臨時有個會議，我們三人就坐在會客廳裡聊瞭一會兒。大約半小時後，陳曉先生的秘書跑步過來通知我們，可以接受媒體的采訪瞭。
這是一間大約有200平方米的辦公室。寬敞而明亮。還沒有走到門口，就看到陳曉坐在那張巨大半圓形辦公桌後，正埋頭處理公務。秘書小姐將我們三人請進瞭右側的一個小型圓桌會議室。在確定瞭陳先生的座位之後，我們依次坐瞭下來，靜候主人的出場。
依然還是那個陳曉，依然還是那個笑容。隻是近距離觀看這種笑容時，感覺更親切、更友善。沒有瞭官方客套，更沒有外交式的辭令。
君從浦江來
從昔日的競爭對手，到今天的合作夥伴。這種喜劇式的人生變局，或許隻有在這個時代才會發生。“時代賦予我們的機會，我們抓住瞭。因為我和黃總有同樣的夢想。”陳曉說。坦言自己進入國美和出任總裁的心路歷程。
1958年出生於上海的陳曉，一個偶然的機會進入瞭傢電行業。
上個世紀80年代中期，陳曉進入某街道工廠工作。因為出色的表現，加上謀略過人，不久便成瞭上海市工業局三產辦的負責人，負責經營的正是“傢電”。從那時起，陳曉便與中國傢電業結下瞭不解之緣。
當時的彩電與其他緊俏物資一樣，憑票供應。陳曉便把搭配來的滯銷產品銷往外地，把彩電賣給市民。三個月時間，三產辦生意紅遍上海灘。
這次出位的表現，為日後陳曉的職業生涯起到瞭決定性的影響。
1990年，陳曉被上海市南匯縣商業局相中，從三產辦被挖走。陳曉到南匯縣商業局的第一件事，就是把“南匯縣傢電批發站”改名為“永樂傢電批發總公司”，這是陳曉第一次有瞭自己的根據地。此時的陳曉任公司常務副總、主抓銷售。一個原本屬於縣級的傢電批發站從此擁有瞭問鼎上海傢電的資格。
1993年，永樂傢電的年銷售額已經做到瞭18個億。這在當時，可是一個瞭不起的成績。此時，遠在北方的黃光裕剛剛將京城所有門店統一為“國美”。
1996年底，陳曉帶著一幫舊將集體辭職。條件是帶走“永樂”這塊牌子，代價是放棄買斷工齡的錢。
永樂從此在傢電流通業中立穩腳跟。
1997年，由“上海永樂精品商廈”、“上海南匯精品商廈”、“上海永豐房地產開發公司”為主體，12位自然人(陳曉、束為、劉輝、束唯一、孫文娟等)共同投資600萬元的上海永樂傢用電器聯銷有限公司(現在永樂的前身)成立。此時的陳曉遠沒有十年後的今天富有，出資僅為70萬元。而此時在北方佈局的黃光裕已經完成瞭國美的連鎖架構，開始涉足房地產業，投資13億元在北京建造鵬潤傢園。
最初的二年，永樂舉步維艱。從“紅頂商人”到“江湖好漢”，這個角色可不是每個人都有這種能力轉換的。真到1998年底，“永樂”才度過成長中最危險的時代。此時，因公司負債率過高，上海永樂精品商廈等三傢公司，原價將自己的股份轉讓給陳曉等人，徹底退出瞭傢電流通領域。
經歷過諸多變故的陳曉反而清醒異常，終於看到瞭一條通往財富的未來：零售才是真正的淘金地。果斷決定，成立瞭上海灘第一傢傢電超市連鎖店。很多賣場都是倉庫改造而成，租金極低，加上陳曉頭腦靈活，把外墻當成瞭廣告幕墻，基本上就可以支付房租。
低成本擴張從此而來。
由於陳曉采用的低價策略，加上服務到位，很快在上海灘脫穎而出。打破瞭上海市國有企業批零壟斷的格局，迅速占領瞭市場。以至多年後，這位統領國美的總裁在接受記者采訪時仍感慨萬千：“把我經歷仔仔細細地理一遍，這些東西對整個行業的發展有什麼可借鑒的，讓更多其他行業中的企業更快地成長起來！”
相信他是有感而發。此人傳奇式的人生經歷，亦是中國傢電業成長過程中不可多得的見證與縮影。
開縱橫捭闔之先河
1999年，在零售中初品甘飴的陳曉放開手腳，開始在長三角擺開戰場。不久，江蘇南通永樂連鎖店開業；2000年，永樂第一次發起大規模價格戰，當年銷售額超過12億元，在上海傢電市場的份額達15%，成為上海傢電市場事實上的“霸主”。
2001年，永樂的連鎖規模突破瞭20傢，擴展至江、浙等地多個城市，年銷售額實現20個億。也就在這一年，已經在上海開瞭9傢門店的國通電器轟然倒下，永樂將其收編後更是如虎添翼。2002年，永樂銷售額已達160億元，為中國第三大傢電連鎖賣場。上海市65%的市場份額更是為永樂所控制。
2003年3月，永樂註冊資本由3150萬增資到1億元，眾多職工將手中股份逐漸轉移到陳曉等四人手中，加強瞭陳曉對永樂的控制，為日後上市打下瞭伏筆。當年12月，兼並廣州東澤電器，第一次將觸角伸到瞭珠三角。
2005年1月，摩根士丹利以5000萬美元加上一份對賭協議的代價獲得瞭永樂20%股份，成為永樂第三大股東，開始謀劃幫助永樂在香港上市。從2005年4月開始，永樂以每個月“吞並”一傢當地企業的速度，把江蘇廣源、南京上元、成都百貨(電器)收歸麾下，到瞭7月，更是將河南通利和燦坤“一口吃下”，一鼓作氣擺脫區域性連鎖賣場的形象。於2005年9月初通過港交所上市委員會的聆訊。
一夜之間，陳曉身價暴漲至8億元人民幣。
但是，那份對賭協議多少還是為日後的永樂留下瞭些許隱患。
一直以來，陳曉就致力於傢電流通領域的整合與並購。五年前，陳曉就首倡要與北京大中、河南通利、青島雅泰、成都百貨等五傢傢電零售商成立“中永通泰”聯盟。體現其不凡的戰略眼光與辦事風格。聯盟的本意是各區域霸主聯合采購、共享信息，建立良性的競爭鏈條，聯盟甚至相約各成員公司不得隨意進入對方的城市或市場。
當時業界就流傳一種說法，中永通泰的真正目的是“抗美(國美)防蘇(蘇寧)”。但這條“抗美防蘇”防線最後還是成為陳曉實現其並購方略的重要來源。
雖然，今天的永樂與國美已握手言歡。曾經的戰國“五雄”也僅剩下“南蘇寧北國美”的雙寡頭格局。但是，整合還在進行，合並縱橫是業界永遠的話題。
不久前，蘇寧掌門人張近東坦言，大意是：如果蘇寧要賣，我會首先考慮國美的，不會考慮境外資本。雖然多年來，傢電五雄明爭暗鬥，但關鍵時候依然是兄弟同心。
無論最局結局如何，無論是蘇寧與國美最終是走向瞭聯合，還是“南北”分治。不得不承認是陳曉首開縱橫捭闔之先河。無論未來中國傢電連鎖走向何方，“黃陳”與“二張”這四位人物都將印記在中國傢電流通的史冊上。
“太極”高手的魅力
也許我們很難猜測陳曉真實的內心世界。對於當年先拋繡球給大中，最終卻不僅未能如願，反而與國美走上瞭聯姻之路。但從今天的陳曉來看，當初的選擇或許就是他早已預謀好瞭的一場“陰謀”。
從2006年底，陳曉隻身入國美，外界對此褒貶不一。大多數人認為這隻是國美的一種姿態，而陳曉僅是一件演好這出戲的道具。一年彈指而過，陳曉不僅從道具變成瞭實實在在的具有話語權的總裁，而且還幫助國美無論是從營銷到管理，從行業並購到資本運作等諸多領域，都讓國美走得更遠、更穩健。單從這一點上來說，“黃陳”二人的智慧和謀略都有非常人所不能理解之處。
陳曉踏進國美的第一件事，就是在國美內部進行一場迄今為止中國傢電連鎖業最大規模的市場調查。這場耗資在200萬元以上的大調查，意在將領先中國傢電市場的國美看得更仔細，圍繞“消費狀態、消費市場、消費心理、對競爭對手品牌的認知、對各項服務指標的認知”等方面進行瞭深入的普調，為國美日後的發力打下瞭堅實的基礎。
事實也證明瞭陳曉當初判斷的準確。
2007年4月，國美與海爾簽訂戰略合作協議，總金額高達100億元，創中國傢電史上規模最大的廠商一次性合作項目；6月，國美與永樂合並後最重要環節的ERP系統順利對接，標志著國美與永樂的整合全面完成；9月，國美與戴爾實現排他性合作，成為中國地區惟一零售渠道。雖然此舉，讓戴爾競爭對手深為驚訝，但無疑更加堅定國美進軍IT的步伐；12月，全面托管大中電器，標志著中國傢電連鎖業的巨擎真正浮出水面；2008年3月，國美電器以出其不意的方式控股三聯商社，此舉再次引起業界嘩然。
由於采訪比原定的時間延長瞭許多，已經到瞭陳曉下一個會議的時間。興猶未盡的記者還在提問。甚至提出瞭一些敏感的問題。這位冷俊的企業傢與記者打起瞭“哈哈”，將所有不便回答的敏感問題，輕描淡寫地一帶而過。讓記者再次領略瞭這位“太極”高手的魅力。
從鵬潤大廈出來，陽光將霄雲路照耀得一片絢麗。路上的行人已經穿上瞭五彩斑讕的衣裳，甚至還有兩位少女穿上瞭飄逸的裙子。
看來，北國的春天已真正到來。
記者手記：
不知為何，每次見到陳曉都有一種感動。
第一次見到他時是在2006年北京郊外舉行的國美全球傢電論壇上，那時彼此的距離隔著遠，模糊中此人一身素裝，削瘦的身材與主席臺上眾多豐腴肥碩的重量級人物相比，他猶如一絲清風。更重要的是，作為一名腿腳不太方便的殘疾人，在滿堂的眾多健康腳步的襯映下，陳曉的人格魅力相信在每一個與會者心中都留下瞭深刻的印記。
第二次見到他是2007年國美與永樂的那場具有歷史意義的新聞發佈會。會上的陳曉依然掛著笑容，但我更堅信在他與黃光裕走進記者的閃光燈下的前五分鐘，他一定還在為某些權益而據理力爭。那種笑容背後，隱藏瞭一個中年男人大多的不便明言的苦衷和心路歷程。雖然站在他身邊的黃光裕意氣風發、豪氣沖雲，但遠弗如平靜得如一泓湖水的陳曉更顯魅力。
第三次見到陳曉是鵬潤大廈18層國美總裁辦公室。
也許，經歷過大風大浪的人永遠都讓人難以看到他笑容背後真實的一面。依然還是那副笑容，依然還是那削瘦的身材，依然還是步履蹣跚，但作為國美總裁的陳曉已經變得更從容、更坦誠、更讓人感受到某種親切。
采記隻進行瞭短短的80分鐘，在他的秘書遞給他一張紙條之後，陳曉就顯得心不在焉瞭。我心裡明白，今天的采訪或許已經結束瞭。果然，陳曉三心二意地回答完記者的提問後，立即笑著對記者說：“不好意思，我得去打一個電話。”說完就轉身從小會議室裡穿門而出，走向他那張寬大的半圓形總裁辦公桌。那一刻，窗外的陽光正穿過鵬潤大廈的玻璃幕墻，將陳曉的背影映襯得如此完美。
作為一名企業傢，作為一名年過五十“知天命”的男人，作為一名丈夫，作為一名父親，我太理解陳曉那種“背著一份親情債”而勤懇工作的疚愧與遺憾。
在忘我的工作狀態中，對“親情”的眷顧和留戀可能是每一位日理萬機的企業傢心中永遠無法抹去的隱痛。
對話陳曉：我在親情方面欠瞭很多
最高境界
中國商人：近兩年來，特別是國美與永樂合並以來，頻出大手筆，先是將大中收入囊中，現又出其不意，成為三聯商社的控股股東。從此，除南京以外，國美已成為全國各地事實上的傢電賣場的主導者和領導者，這將對國美的未來以及中國傢電賣場格局產生何種影響？
陳曉：你說的這些情況，歸納起來是傢電流通渠道一個結構性再造。
它分成幾個不同的階段。從改革開放之初，傢電作為一個比較大的行業，渠道也發生瞭一些變化。開始是由許多小店，有成千上萬的經銷商，到最後形成瞭以品牌為主導的大的連鎖企業。體現瞭這個行業在流通渠道方面的整合趨華碩筆電推薦2017勢。
在這個過程中，有幾個點是很重要的。一、在2000年前基本上算春秋時代，2000年後進入戰國時代，最後形成瞭目前以國美為主導的市場格局；二、這個行業的形成與中國制造業的全面崛起有關；三、對原有商業流通規則的改變，以及與國際社會的接軌；四、各區域性傢電市場的誕生和發展，對日後連鎖品牌的形成起到瞭很大的促進作用；五、國美、永樂的合並標志著一個更高層次的整合拉開瞭序幕。
中國商人：這期間有什麼變化？
陳曉：有。
主要表現在產品。最開始大傢都是賣傢用電器，現在就擴展到數碼、IT產品。已經從傢電范疇到滿足個人生活需要以及個性消費領域的延伸。這是一個質的飛躍。事實上，中國傢電賣場用短短的幾年時間，完成瞭發達國傢幾十年所走過的路程。這是很難得的。就流通行業來講，傢電是與國際接軌最快最成功的。其管理水平也已經達到瞭國外同行的先進水平。有些地方，還比他們做得更好。日本就不及中國，就傢電來說，其集中度遠不如中國。
中國商人：當初永樂與國美合並，你就預言“1+1＞2”。現在，不到二年功夫，這個預言就實現瞭。這種前瞻的眼光，是得益對於中國傢電市場未來的洞悉，還是基於雙方合作後共同的謀劃與探討？要知道，當初兩傢合並時並不被業內看好，認為國美的強勢文化會與永樂的親情文化相排斥。在文化融合上，國美有沒有什麼可供中國未來企業值得借鑒的經驗與教訓？
陳曉：企業的合並，更關鍵的是看兩個老板之間的認同。這一點很重要。
所謂企業文化，實際上就是老板文化，跟老板的境界、修養、定位、價值觀直接相關。國美和永樂能夠走到今天，在合並之前我們就看到瞭。這兩個企業能真正地融合到一起，首先是我和黃總兩個人能融合到一起，這是最根本的。這個問題解決瞭，其他所有的問題都會迎刃而解。對此，我和黃總都是信心十足。
如果即將合作的兩傢企業領導人都不能坐到一塊，或者說兩人的追求和價值觀也有差異，這是很困難的。如果國美和永樂在合作時從財務上去考慮問題，或者從市場去考慮問題，那肯定又是另外一個結果瞭。企業合作的最高境界，就是兩個領導人都對方有很高的認同，達到一種默契，這種合並一定會成功。
中國商人：剛才提到的你和黃總的融洽關系，能舉一兩個事例嗎？
陳曉：這些我們都講過。最早我們在上海把前五傢龍頭企業找到一起，談行業未來。在這個交往過程中，就感覺到我和黃總的許多觀點、高度、目標、價值取向都很一致，和其他人是有差異的。在更重大關鍵性的問題上，我們的共同語言甚至更多。我們的期望與目標與別人是有本質差異的。別人考慮的，可能就是一個簡單的財富問題。比方說，我們這次與大中的合作，最後這個合作的關鍵就是財務問題，也就是財富的問題。說白瞭，就是花多少錢去買這個企業。
在最高領導者之間，他們的理念、目標、定位等都是不一致的。對於合並這樣一個企業，隻能是簡單地以財富的多少就可以解決掉。對於一方來說，是就花多少錢來買這個企業是合適的，對於另一方來講，就是要拿到多少錢來賣這個企業是合理的。在這一點達成一致，就OK瞭。
國美強大因規模
中國商人：資本運作是智力與財力的較量，而國美在此方面堪稱高手。既有宏觀上的戰略佈局，也有微觀上洞若觀火的細微與謹慎。國美是如何做到這一點的？
陳曉：國美在很多環節上，都做得很優秀，包括資本運作方面。什麼原因？歸納起來，首先要有一個明確而合理的目標，還要有堅忍不拔的精神，加上一個踏踏實實、克服困難的能力。方能打開一條通往勝利的通道。
有很多東西，一條道是很難以行得通的，你必須有兩條或多條道的準備，才能達到目標。國美在這方面堪稱優秀。比如說合並大中，簡單的方法或者說常規的方式走不過去。那就得啟用備用的方式，或非常規的方法。這就是國美的特點，善於創新，不僅是經營模式的創新，也包括在資本運作方面模式的創新。國美一直都在創新中得到發展的。
中國商人：現在業內有一種說法“並不是店面越多就越有競爭力”，並引用全球諸如傢樂福、沃爾瑪這樣的巨頭來現身說法。對國美的頻頻出擊頗有微詞，你對此是如何看待的？國美這樣高密度地在全國佈局賣場，會不會出現現金流繃緊的局面？其二是品牌繁多，給管理增加瞭難度。僅目前就有國美、永樂、大中、黑天鵝、三聯商社等眾多牌子。這對國美的品牌發展是不利的。如何走出目前這種局面？
陳曉：從理論上講，很多問題都是不同立場有不同的觀點。但，隻要回到現實就可以發現，今天的國美之所以強大，是因為國美的規模擺在那裡。有瞭規模就有發言權、才能在業內產生影響力，這是市場通行的規則。
現在回過頭去看，國美在擴大規模方面這條路是走對瞭。這期間，也有很多人和我們一起在走，隻是他們沒能走到國美這個位置上。他們的規模比我們要小。有些想法也是可以理解的。
也許在未來某一天，規模不是惟一的資本。但，到目前來看，中國市場還需要規模。所有這個行業裡還存在的人都在想把規模做大，沒有人敢說“我不需要規模。”
中國商人：那旗下眾多的品牌對於國美未來的管理會產生哪些影響？
陳曉：品牌本身有三種用法。一種是單一品牌，拷貝品牌，還有一種就是多品牌。不同的企業在使用品牌的方式會有所不同。就國美而言，在現階段我們就需要多品牌戰略來覆蓋市場，把市場份額最大化。下一步就不一定還是多品牌戰略，會采用品牌差異來細化市場。多品牌對現階段的中國傢電市場而言，等於手中多瞭一張牌。在不同的階段，可能變化品牌不同的功能和定位，在競爭中處於優勢。
中國商人：以數碼相機為例，國美以及旗下大中等店，與中關村（愛股,行情,資訊）市場反差較大，有時同一品牌相差在2000元以上，國美有一種店大欺客之嫌，如何解決好這個問題，將這一部分的客戶拉回來？
陳曉：實際上，這是不同行業的市場演變的不同結果。雖然今天的傢電市場走向瞭集中，但實際上傢電市場曾經也有過繁榮的時候。那個時候專業連鎖還不充分，傢電市場還有很大的市場空間。其實現在不僅僅是數碼類產品，更多的可能是IT產品，中關村的能力更強。這是市場化必然經歷的階段。
為什麼這種市場模式會存在？一是供求關系，二是不規范。供求關系的存在，使得這裡交易旺盛；不規范的市場行為，使得這裡的交易得不到保障。一大群的小經營單位組成的一個聯合市場。管理得不到保障，偷稅漏稅現象、假冒偽劣商品、水貨等司空見慣。正因為不規范，他們才能生存。
反觀傢電市場，已經從混亂走向瞭規范，傳統電器已經沒有這個空間給他們瞭，是一個透明的市場。因為專業渠道的不夠大，所以他們還有一定的生存空間。當有一天專業渠道的空間成長起來時，它一定會消亡的。
中國商人：國美好像有一個規劃，準備進入這一塊市場？
陳曉：消費者在國美購買IT類產品時，可能會覺得我們的專業程度還不夠。但在中關村消費時，又擔心自己不懂行挨宰，中關村消費售後又難以保證。從目前來看，傢電產品的標準化遠遠高於IT類產品，使得後者成瞭魚龍混雜、難辨真假的場所。但隨著數碼相機、臺式機、筆記本的標準化和單價的大幅下降，貓膩的空間會越來越小，向大規模連鎖市場轉移的條件正在逐步形成，這隻一個時間問題。如何加快這種進程，我們一是從外圍創造條件，二是進入到它的內部完成這種轉變。
中國商人：業界認為國美與格力的復合，其示范意義遠遠高於現實意義，甚至有人說“這樣的國美才有大傢風范”。對此，你是如何評價的？
陳曉：我們從來沒有排斥任何供應商。我們隻是一個平臺，是聯接消費者和制造業之間的一個平臺。國美從來沒有說過不和誰誰合作，以前沒有，以後也不會有。國美一直都在按市場規律辦事。我們對不同的品類會有不同的要求，在達到基本要求的情況下都是可以合作的，達不成共識的話也可以合作。隻是我們的主要精力可能會有所不同。國美是一個公共平臺，它是容納所有產品的平臺。
對格力來講，它有它的想法，有它的風格。這個我們也不強求。所有的企業追求一樣的風格也是不現實的。和格力的合作我們仍然在進行，隻是不同地方會有不同的差異。主要是國美和格力在商品交易規則上有一些矛盾，不影響我們之間的合作，更不會影響格力在我們的平臺上來展示它的產品。
對於格力來講，不管它對外是怎樣講的，國美仍然是中國最大的傢電品牌。對格力來講，放棄這個平臺也沒有道理。在國美購物，童叟無欺，價格上人人平等。但在一些專賣店很難做到這一點，不同的消費群體得到的最終價格可能是不一樣的。從這一點上來說，它的存在是沒有意義的。
缺點很多的總裁
中國商人：對於“黃陳聯合”，此前似乎不怎麼為人們所看好。但現在，“黃陳”以自己的行動向外界證明瞭這種聯合的巨大魅力和前景，也為中國未來企業整合提供瞭一個示范及樣板。對於此，你是如何評價的？
陳曉：剛講過我們有一個共同的理想和目標，才走到一起；第二，是我們雙方能夠接納對方；第三，我們同樣都是有責任的人。國美與永樂這種大規模的合並，對中國的民營企業和行業的凈化來講，都是一個難得的案例。從行業背景來看，如此大規劃的行業整合對未來其他行業的整合都具有示范意義。從社會角度來講，資源優化配置等都提供瞭一個值得借鑒的機會。
如果我們兩人已經有瞭一個共同的目標都走不到一起，那麼國內其他各行各業未來的重組將會有更多疑慮。這是一種責任。既然走到瞭這一步，又有共同的目標和理想，相互之間又能融合和溝通，那就更應該做出一個表率。
中國商人：作為一名企業傢，你打算在自己的任期內將國美帶到怎樣一個高度？
陳曉：我們在2007年的時候，做瞭一個五年規劃。到2015年要讓國美成為全球范圍內的規模和效益都是第一的企業規劃，讓國美成為全球的龍頭。首先我們背靠著13億消費者，特別是中國的中產階級已經形成，其購買力已經超過瞭發達國傢這一階層的購買力。再過五年，年均收入20萬人民幣的人數將有可能突破1億，這個人群極為龐大。如果算上匯率的接軌，其購買力將會更大。國美作為目前國內的龍頭企業，依靠這個消費群體成為全球最大企業的可能將會存在。
中國商人：當初五傢企業的合並設想為何沒有實現？
陳曉：當時我們做一個五年規劃，就是希望五傢企業走到一起。如果這樣，就會一夜之間形成全球規模最大的連鎖企業。但是為什麼五傢企業沒有走到一起呢？大傢都知道這個餅很大，但矛盾是大傢如何來分配這個餅的問題。是你三我五呢，還是你五我三呢？導致最後不能實現。
中國商人：從永樂董事長到國美總裁，從企業掌門到職業經理人，這種角色的轉換在心態上有沒有一個變化？
陳曉：有變化。
不管怎麼說，大傢都有一個感覺。不管大小，我自己做主最好。寧做雞頭，不做鳳尾。如果放在一個大環境背景下，我認為做鳳尾更合理。
中國商人：當時業內有一種說法，你在治理永樂時很仁厚，永樂的工資也是五傢企業裡工資最高的，這是為什麼？
陳曉：很多人發財瞭，這是事實。五傢企業裡最高的原因，是另外一個原因。因為上海地理位置決定瞭其工資水平。
中國商人：現在跟著你的人還多嗎？
陳曉：很多人已經不在瞭。有些人進入瞭國美，有些人就退出瞭。這也是一個財富觀的問題。假如你今天手頭有一個億，你還會做現在的記者工作嗎？(大笑)。
中國商人：你的財富觀又是如何？
陳曉：我把財富看得很淡。
中國商人：我們能感覺到你與黃總之間的默契，你們的性格有差異嗎？差異在哪裡？
陳曉：每個人的性格都有差異。我的性格可能做事比較細，黃總做事比較大手筆、更宏觀一些。
中國商人：俗話說“舍得”，隻有先舍棄一些，後才能得到一些。你舍棄瞭什麼？
陳曉：剛才講到瞭，雞頭不做，做鳳尾，就是一種舍得。
中國商人：你與黃總的合作可以理解為中國傢電連鎖領域的一件盛事嗎？
陳曉：可以。但，這種合作也不是說百分之百到多少年後都是合理的。因為時代在變化，我們的能力也是有限的，對事物的判斷和認知也是有限的。我經常在會上講，要培養接班人。如果每個崗位上培養不出接班人的話，這個企業的未來會有問題的。
中國商人：坦率地說，你的這種心態遠遠超出瞭我心目中的陳曉，這種心態很難得。
陳曉(笑)：我今年已經50多歲瞭。對我來瞭，我已經為企業付出瞭很多，為這個行業付出瞭很多。我也欠很多東西。傢庭、親情等等，包括對自身的一個生活狀態的改善，每個人都有自己的想法。
中國商人：假如有一天，你從國美退休瞭，你最希望做的事情是什麼？
陳曉：兩件事。第一件事，把我經歷仔仔細細地理一遍，這些東西對整個行業的發展有什麼可借鑒的，讓更多其他行業中的企業更快地成長起來。第二件事，就是在親情方面欠瞭很多賬。不然，這一生也會有遺憾的。
中國商人：你有缺點嗎？
陳曉(笑)：缺點多瞭。怎麼講呢？應該是剛性還有點不夠。這可能也是由於我在親情方面欠瞭很多，就在對員工方面的親情多瞭一些。(中國商人)
（責任編輯：殷俊紅）
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